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1-3 競争環境の確認

起業・開業するときには必ず予定の事業について競争環境を確認する必要があります。これをしないで起業・開業した場合には必ずと言っていいほど失敗します。なぜなら、競争環境によっては予定の事業を断念しなければならないこともあるし、事業内容を変更する必要があるかもしれないからです。少なくとも競争環境が分かっていて事業を行うのと、分かっていなくて事業を行うのとでは収益に大きな影響が出ることになります。

事業に影響する競争環境には外部環境と内部環境とがあります。外部環境は企業外部の環境で内部環境は企業内部の環境です。内部環境については第2章で詳しく解説しますが、簡単に言えば、人、モノ、金、技術、情報、企業文化などの経営資源のことです。

今回は外部環境について解説します。外部環境にはマクロ環境とミクロ環境とがあります。事業に影響を及ぼすマクロ環境には自然、社会、経済、政治、法律、技術、文化などがあります。例えば、地球温暖化は自然環境になりますし、少子高齢化は社会環境、大不況は経済環境、自民党の勝利は政治環境、規制緩和は法律、ガソリン自動車から電気自動車への転換は技術、アニメ映画やスマートフォンの普及は文化という具合です。

一方、ミクロ環境には競合企業、仕入先及び販売先(顧客)などの取引先企業、新規参入企業などがあります。このミクロ環境分析に参考となる有名なマイケル・ポーターの図「5つの力分析」があります。

五つの力分析

これは競争関係にあるミクロ環境を示したものです。つまり、ミクロ環境において機会や脅威を探索するための枠組みを示したものです。まず、中心に位置するのが業界内での競争です。敵対関係の強さによって、勝敗が決まります。競争が激化したり敵対関係が拮抗する場合、規模を大きくして勝つため、あるいは、互いに強み・弱みを補完しあって生き残りを図るために合併・買収をしたりします。

図の上側にあるのが新規参入業者です。業界を形成する要因が変化し、参入障壁が低くなると、新規参入業者が台頭します。たとえば、カメラメーカの業界がフィルムカメラからデジタルカメラに変わるにしたがって、それまでカメラメーカではなかった家電メーカなどが参入してきました。あるいは、自動車メーカの業界がガソリン車から電気自動車に変わるにしたがって、モーターや電池を作っていた電機メーカが自動車業界に参入しました。これらの要因は主にユーザーニーズの変化とそれに伴う技術革新です。業界を形成する要因はいろいろあり、常に変化しますので、どの業界も常に新規参入業者の脅威にさらされていると言えるでしょう。

代替商品・サービスの脅威は現在の商品・サービスに代わる新たな商品・サービスが販売されると、現在の商品・サービスが売れなくなるという脅威です。これはいくらでも事例を挙げることができるでしょう。フィルムカメラ、ガソリン自動車、固定電話器、ブラウン管テレビ、映画、新聞、ビデオテープなどです。これも主にユーザーニーズの変化と技術革新によって現在の商品・サービスは常に脅威にさらされています。

売り手の交渉力は原材料や部品の仕入れ先の交渉力です。仕入れ先は商品を高く販売しようとしますし、どの原材料や部品をどこにどれだけ販売するかを決められますから、売り手の交渉力によって仕入れる(購入する)側の収益に影響します。売り手が強い交渉力を持つのは、売り手が独占的技術を持っているとか、原材料や部品が量的に少ないとか、代替品がないといった場合です。たとえば、パソコンメーカはマイクロソフトやインテルの交渉力によって収益に影響するわけです。

買い手の交渉力は販売先(顧客、ユーザー)の交渉力ですが、買い手が値引きを要求してきた場合に、売り手は収益が低下することになります。一般に買い手が大手で販売力を持っている場合、大量に買ってもらえるためどうしても値引きされてしまいます。また、商品があまり差別化できていない場合や、コモディティ(日用品・汎用品)のような場合は競合他社も多く、買い手側からすればどこからでも買うことができるため、どうしても価格を下げられてしまいます。この場合は結局、価格と納期の競争になってしまいます。

さて、競争環境を確認するというのは、経営に影響を及ぼす外部環境要因を企業にとって機会(チャンス)とみるか、脅威とみるか、及び内部環境要因を強みとみるか、弱みとみるかについて区分することです。これら4つの要因を、強み(Strength)、弱み(Weekness)、機会(Oppotunity)、脅威(Threat)のそれぞれの頭文字を並べて、一般にSWOT分析と呼ばれています。また、戦略とは経営環境において経営に重大な影響を及ぼす機会(チャンス)と脅威(リスク)が存在するときに、企業の将来の(長期的な)方向を決めることを言います。つまり、戦略とは重要な代替案がいくつかあって、それらのうちのどれかに決めなければならない場合に戦略と呼ぶのです。

SWOT分析の結果は人により異なります。ある外部環境要因をAさんは機会と判断してもBさんは脅威と判断する場合があります。また、ある内部環境要因をCさんが強みと判断してもDさんは弱みと判断する場合もあります。したがって、重要なのは分析した結果について、議論を十分に尽くすことです。経営会議において、多数決で決定する場合がありますが、これは逆効果になることが多いです。つまり、リスクを負わない無難な結果となる傾向があり、戦略を競合他社に見透かされてしまい、競争に負けてしまうためです。

ちなみに、戦略を決める場合は、教科書的には強みとなる内部環境要因と機会となる外部環境要因とを組み合わせて戦略を決めます。しかし、実際には脅威となる要因をむしろ機会とみなし、弱みとなる要因を克服して強みに変えることにより他社に勝つという戦略をとる場合もあります。いわゆるピンチをチャンスに変えるということです。

詳細に競争環境を確認するにはそれぞれの要因についてさらに掘り下げる必要があります。たとえば、技術開発を行い、この技術を元に商品開発を行い市場に打って出ようと考えたとします。しかし、この技術がどの程度の技術なのかを見極める必要があります。簡単に真似されてしまうようではダメですし、たとえ特許をとったとしてもそれ以上の新しい技術が他社で開発されれば逆に脅威となってしまいます。つまり、特許を取ること自体が失敗となる場合もあります。したがって、少なくとも5年は追い越されないような技術を開発しなければ機会にはなり得ないのです。

一般に、機会については成功の確率と魅力度についてマトリックスを作って位置づけ(ポジショニング)し検討・確認します。また、脅威については深刻度と発生の確率についてマトリックスを作ってポジショニングし検討・確認します。また、強みと弱みについては重要度と成果についてマトリックスを作ってポジショニングし検討・確認します。いずれにしても、この判断によって戦略が決められるわけですから、この判断によって企業が発展するかあるいは衰退するかが決まるので非常に重要な確認事項です。

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