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第5章 商品開発・製品開発の管理

5-1 開発体制(組織)

マーケティングの本には、商品開発を行う開発部門や技術部門は、マーケティング部門の傘下に置かれ、商品化(設計・試作)を行うのはマーケティング戦略を立案してからと書かれているのが一般的のようですが、実際には違います。筆者が知る限り、多くの企業では開発部門や技術部門は独立していますし、商品化はマーケティング戦略を立案する前に行っています。

作れば売れた時代は生産者志向であったため、技術や生産がマーケティングや営業より重視されていたのですが、現在は顧客志向、マーケティング志向の時代であるため、技術や生産よりマーケティングや営業が重視されているのです。これに伴って、新製品開発という言葉が新商品開発あるいは商品開発に変わり、商品開発部門や技術部門がマーケティング部門の傘下に入ってしまったわけです。また、商品化(設計・試作)のステップがマーケティング戦略の後になったという訳です。

しかし、こういうことはマーケティング学者が考えることです。マーケティングを専門とする学者が自己のPRのためにこのようにしているようです。例えば、マーケティングの大御所フィリップ・コトラーは、新製品開発のステップを、

アイデア創出⇒アイデア・スクリーニング⇒製品コンセプトの開発とテスト⇒マーケティング戦略の開発⇒事業収益性分析⇒製品開発⇒マーケット・テスト⇒事業化

としております。(『マーケティング・マネジメント』プレジデント社)

新製品開発ステップの中の製品開発は製品コンセプトを基に製品の設計・試作を行うこと、つまり製品化のことです。製品開発(製品化)のステップの前にマーケティング戦略の開発や事業収益性分析がありますが、製品ができるかどうかも分からないのに、マーケティング戦略だとか事業収益性分析などを行っても意味がないと思います。なぜなら、製品開発(製品化)を行う前にマーケティング戦略を立案したところで、製品化のために半年以上経過してしまえば戦略は陳腐化してしまうからです。実際に、コトラー自身も製品開発(製品化)は、ときに数年を要するなどと書いています。

どんなに顧客志向になろうとも、製品化は技術者でなくてはできませんし、技術は重要な経営資源ですから、マーケティング学者が考えるように開発部門や技術部門がマーケティング部門や営業部門より軽視されるというのはおかしな話です。技術とマーケティング、あるいは生産と営業とは対等であるべきで、企業にとって車の両輪であり、相互に協力すべき関係なのです。

また、ひところマーケティング部門を設ける企業が増加しましたが、最近では減少しているように思います。それは情報技術が発達したおかげで、ワンツーワン・マーケティングが進展し、顧客一人ひとりと開発技術者とが直接情報交換できるようになり、開発技術者が顧客ニーズを直接把握できるようになっためです。また、小売業者の購買力(バイイングパワー)が強くなったため、メーカの開発部門や技術部門と小売業者とが直接情報交換したり、小売業者や顧客と共同開発したりするようになっているためです。

日本マーケティング協会によるマーケティングの定義、「マーケティングとは市場創造のための総合的活動である」を考えると、市場創造は商品開発を基に行うわけですから、商品開発部門がマーケティング部門の役割を担うことになるのです。商品開発の目的は顧客開拓(市場開拓)であり、市場創造でもあるので、情報技術の発達により独立したマーケティング部門の役割が減少し、商品開発部門とマーケティング部門とが融合しているのです。

さて、学者の考えとは異なり、多くの企業では開発部門や技術部門はマーケティング部門から独立していますし、製品化(商品化)はマーケティング戦略を立案する前に行っています。商品開発というのはこの世に存在しない、まったく新しい商品を作り出すことですから、通常、技術開発を伴い、容易にできることではないですし時間がかかるのです。既存商品の改良やデザインの変更程度なら数日でできる場合もありますが、新商品の開発は最低でも半年は必要なのです。

では、商品開発のための体制(組織)はどのようにすれば良いかですが、これは重大な問題です。商品開発が成功するもしないも組織しだいといって良いでしょう。なぜなら、何事もそうですが、特に商品開発は人だけが行なうことができるのであり、人の協働体系(協力して働くための仕組み)、すなわち組織が重要なのです。一般に、商品開発の組織には静態的組織と動態的組織とがあります。静態的組織というのは組織が固定化されているもので、〇〇開発室とか〇〇開発部とかという形で組織図に描かれる組織です。一方、動態的組織というのはプロジェクト組織に代表されるような、臨時的に作られ任務が完了すれば解散する組織です。それぞれに長所と短所があります。

静態的組織の長所は、職務上の上下関係の明確化、公私の完全な分離、専門的知識・能力による選別、文書主義などにより、仕事の権限・責任と役割および手続きを明確にして組織全体として無駄のない運営ができるということです。つまり、最初に決めた計画通りに効率的にものごとを実行できることです。長期的課題に取り組む研究部門や技術開発部門の組織としては適しているといえるでしょう。一方、短所は、部門のセクショナリズム、秘密主義、コミュニケーションの阻害、人事交流の停滞、仕事の非人間化によるモチベーションの低下などを招くと同時に、企業を取り巻く環境の変化により、突発的に発生する事項は既成の規則では処理できない問題となり、迅速な処理が困難になってしまうわけです。

これらの静態的組織の短所を補う組織としてプロジェクト組織があります。企業が環境変化に迅速に対応するための組織です。突発的におきる課題を解決するため各部門から専門家を集めて臨時的に組織され、縦横のコミュニケーションを図って課題解決に当たり、課題が解決されれば解散する、という組織です。これによって、企業は環境変化に機動的かつ柔軟に対処できるわけです。

しかし、プロジェクト組織にも欠点があります。それは、一般には、プロジェクト組織に人材を供した部門にとっては、人材を失うことになり、業務能力の低下を招くことになると同時に、プロジェクトが解散した際には、プロジェクトメンバーの元の職場への復帰が困難という問題が生ずるとされています。しかし、この問題は解決可能です。本来このような問題が生ずること自体、組織が硬直化しているためです。静態的組織においても常に流動的で人事異動が頻繁に行なわれているのであれば、このような問題は生じません。本来、商品開発部門の人事は環境変化に対応するために流動的でなければならないのです。

さて、静態的組織と動態的組織の両方の長所を生かそうとする組織がマトリックス組織です。商品開発部門があると同時に特定の課題についてはプロジェクト組織を編成して解決に当たるというわけです。しかし、マトリックス組織にも欠点があります。担当者は、商品開発部門の部門長とプロジェクト組織のリーダーとの二人の上司から命令を受けることになり、もし、同じ案件に対して異なる指示・命令を受けた場合に混乱することです。しかし、この欠点も、

  1. 管理者の権限を明確にして役割分担を決めておく
  2. 管理者同士が事前に協議する
  3. メンバーから協議要求できるようにする

など調整機能を設けることにより解決可能です。 実際に、商品開発を行なう場合にはマトリックス組織が最も適しています。その場合には、商品開発部門の役割は、

  1. 営業部門又はマーケティング部門と連携して消費者ニーズの探索や競合他社の商品研究、商品コンセプトの設定
  2. 技術部門と連携して開発テーマの設定や開発スケジュールの管理
  3. 経理部門と連携して開発予算の立案

など、開発全体に関わる定期的な業務を担当します。開発部門は他部門との連携が非常に重要ですし、他部門にとっても開発テーマや新商品アイデアの提案、開発された商品の試作やテストマーケティングなど商品開発の一端を担う必要があるので、人事異動も頻繁に行なうことが望ましいのです。一方、プロジェクトチームは実際の商品開発に当たります。開発テーマが複数あればプロジェクトも複数設置され、同時並行して実施することになるわけです。

実は、商品開発を行なうには商品開発部門と開発プロジェクトチームだけではダメなのです。商品開発という業務は会社全体の戦略に関わるので、商品開発戦略を立案する組織が必要なのです。それが、経営企画とか戦略会議などです。ここでは経営トップを中心に他の戦略と同様に商品開発戦略の立案を行ないます。商品開発戦略というのは、環境変化に対応して企業のドメイン(事業領域)の中で商品の位置づけを常に見直し決定することです。つまり、市場における商品の位置づけです。具体的には、顧客ターゲットの見直し設定、商品分野の見直し決定などです。さらに、開発予算や開発組織の決定などがトップアイテムとなります。

以上のように商品開発は開発戦略決定組織と開発管理部門組織と開発実行プロジェクトチームという三段階の組織によって推進されることになります。このような組織ができていない場合には、すべて臨時の組織を作って実施していきます。商品開発のコンサルティングを行なう場合などがそうです。例えば、戦略決定組織の代わりに推進委員会を、部門管理組織の代わりに実行委員会を、そして開発実行プロジェクトチームを設置し推進していきます。

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