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業務効率化・業務改革

このコーナーは近いうちに電子書籍になりますので、一部を除き閉鎖いたしました。

業務効率化・業務改革ブックカバー


     

はじめに

第1章 業務効率化・業務改革の取組に当たって

1-1 日本の生産性が欧米より低い理由
1.生産性とは
2.付加価値とは
3.日本の生産性が欧米より低いのは集団主義が主な原因
4.日本の企業と欧米の企業との比較
5.集団主義が培われた背景
6.集団主義がなぜいけないのか
1-2 ホワイトカラーの生産性を高くするには
1.ホワイトカラーとは
2.ホワイトカラーの生産性とは
3.ホワイトカラーの生産性がブルーカラーの生産性より低い理由
4.ホワイトカラーの業務の生産性について
5.ホワイトカラーの生産性を高くするには
1-3 IT投資0円(創意工夫)で業務効率化、業務改革を行う重要性
1.金を使わないで、頭を使って業務効率化、業務改革を行う理由
2.業務をIT化しても業務の効率化(ムダな業務の削減)はできない
3.業務の効率化を行うには、まず、業務の価値分析を行う
4.業務効率化、及び業務改革の考え方・進め方の要点
1-4 今こそ、ホワイトカラーの業務効率化、及び業務改革を行うべきである
1-5 業務効率化とは?業務改革とは?
1-6 業務効率化は人員の削減につながるから難しい
1-7 経営者が参加しない業務効率化活動は成功しない
1-8 業務を情報化(IT化)しても効果が分からないのは経営者の意識に問題がある
1-9 業務効率化は景気が良くて人が足りない時に実施すれば成功する
1-10 景気が悪く人が余っている時には業務改革を実施すべきである
1-11 業務改革では経営の骨組みの再構築を行えば完璧となる
1-12 経営者にやる気がなければ始まらない
1-13 従業員のやる気を引き出すには
1.従業員を会社がどう見ているか
2.人事制度の見直しの要点
3.近代以前の動機付け論とトヨタの提案制度
4.代表的な近代の動機付け論と従業員のアンケート調査方法
1-14 経営者の意識を変えるには
1.経営者に必要な意識とは
2.経営者の意識を変えるのは難しい
3.経営者の意識を変える方法
1-15 他社事例は参考にはなるがマネはできない
1.マネできそうでマネできない事例
2.他社事例を参考にする意義

第2章 業務の顕在化(見える化)

2-1 業務の見える化が難しい理由
2-2 業務を見える化する技術
1.活動基準原価計算(ABC)では業務を見える化できない
2.IE(管理工学)とVE(価値工学)を用いれば業務を見える化できる
2-3 業務を見える化する方法
2-4 業務分類の設定(業務分掌の見直し)
2-5 業務要件の設定
2-6 業務時間の設定
2-7 業務内容の記述様式記入例(PDF)

第3章 価値のないムダな業務の廃止・削減

3-1 ムダな業務を廃止・削減するための基本的考え方
3-2 業務の価値分析による無価値業務の廃止・削減
1.工場における作業の価値分析をデスクワーク(業務)に適用するには
2.業務の停滞(書類・ファイルの保存・保管・蓄積)の削減
3.業務の報告・連絡・通知の削減
4.業務のチェック・照合・確認の削減
5.業務の価値分析の方法
3-3 業務の品質管理、原価管理、納期(スケジュール)管理
1.業務の管理について
2.業務の品質管理について
3.業務の原価管理について
4.業務の納期(スケジュール)管理について
5.業務フロー(ワークフロー)システムの問題点
6.業務の品質、原価、納期の関係
3-4 業務の目的と機能(役割)の明確化
1.多くの企業では業務の目的と機能が不明確
2.業務の目的と機能を明確にする理由
3.業務の目的と機能を確認する方法
4.業務の目的と機能の表現方法
演習問題(PDF) 解答例(PDF)
3-5  目的思考による無用業務の廃止
1.目的思考とは業務目的を経営目的に一致させる考え方
2.目的のない無用業務を発見する方法
3.目的のない無用業務を実施し続けると人は気が狂う
4.なぜ目的のない無用業務が発生するのか
5.多くの企業にある無用業務の廃止事例
3-6 業務の目的別・機能別原価計算
1.何のために業務の目的別・機能別原価計算を行うのか
2.活動基準原価計算では業務別コストを正確に計算できない
3.目的別・機能別原価計算は業務別コストを正確に、しかも簡単に計算できる
4.目的別・機能別原価計算は経営に最も適した原価計算方法である
様式記入例(PDF)
3-7 重点思考による過剰業務の削減
1.重点思考とは重要でない業務は簡素化するという考え方
2.重要な業務か重要でない業務かの判断基準
3.過剰業務が発生する原因
4.多くの企業にある過剰業務の削減事例
3-8 ユーザー志向による無価値・低価値業務の廃止・削減
1.ユーザー志向とはユーザーである直接部門を大切にする考え方
2.ユーザーによる業務価値の評価
3.業務価値の評価方法
4.経営管理部門を独立採算部門にする方法
5.多くの企業にある無価値・低価値業務の廃止・削減事例
3-9 市場(顧客)志向による内部管理業務の廃止・削減
1.内部管理業務(内臓脂肪)が多くなる理由
2.内部管理業務とは戦いの前線業務ではなく後方支援業務
3.内部管理業務が多い企業は衰退する
4.内部管理業務が多い企業は従業員を信用していない
5.内部管理業務を削減するには
6.戦いの前線業務に向いている人と向いていない人を区別する
3-10 内部管理業務の廃止・削減事例
1.最近、ムダな業務「出張旅費精算」をシステム化した一部上場企業の事例
2.30年以上前に、ムダな業務「出張旅費精算」を廃止した一部上場企業の事例
3.旧大蔵省によって内部管理業務の削減を阻まれた大手銀行の事例
4.多くの企業にある内部管理業務の廃止・削減事例
3-11 ムダな書類・ファイルと会議・打ち合わせの削減
1.書類・ファイルを削減すれば業務も削減できる
2.トヨタ自動車の書類削減事例
3.会議・打ち合わせの削減は業務効率化の目玉
3-12 部門間にまたがる業務の効率化
1.部門間にまたがる業務の効率化の考え方
2.部門間にまたがる業務の効率化の進め方
3-13 アウトソーシングについて
1.アウトソーシングの目的と考え方
2.アウトソーシングを行うに当たっての留意事項
3.委託先企業(アウトソーサー)の選定方法

第4章 業務改革のための経営の骨組みの再構築

4-1 経営の骨組みの再構築の重要性について
4-2 日本企業と米国企業の環境適応方法の比較
4-3 経営理念の見直し
4-4 経営戦略の立案方法
1.経営戦略とは
2.日本と欧米の経営戦略立案方法の違い
4-5 欧米の経営戦略論は役に立つのか?
1.イゴール・アンゾフの成長ベクトルにおいて、製品開発は経営戦略か?
2.ケネス・アンドルーズのSWOT分析は使えるのか?
3.マイケル・ポーターの戦略3類型は使えるのか?
4.キムとモボルニュによるブルー・オーシャン戦略は経営戦略か?
5.ゲイリー・ハメルとC・K・プラカードのコア・コンピタンス戦略は経営戦略か?
6.欧米の経営戦略論の最後の答えは「やってみなくちゃわからない」
4-6 経営戦略の見直し方法
4-7 事業領域の見直し
4-8 組織構造の再編成
1.組織構造の再編成に当たって
2.機能別組織の長所と短所
3.事業部制組織の長所と短所
4.カンパニー制組織の長所と短所
5.持ち株会社制組織の長所と短所
4-9 組織の動態化
1.組織の動態化とは
2.プロジェクト組織のおける留意点
3.マトリックス組織における留意点
4.社内ベンチャーにおける留意点
5.分社化における留意点
6.ネットワーク組織における留意点
4-10 人事制度の見直し
1.人事制度の簡単な歴史
2.年功的人事制度のメリットとデメリット
3.能力主義人事制度のメリットとデメリット
4.実力・成果主義人事制度のメリットとデメリット
5.筆者が考える今後の人事制度
4-11 中期経営計画の見直し
4-12 イノベーションと新規業務の立案(業務設計)方法
4-13 経営計画・業務計画の見直し
4-14 業務の再編成(業務分掌規程の修正)
4-15 要員計画の立案と人の再配置(人事異動)

参考資料

参考文献
業務改革コンサルティング企画書事例
業務効率化プログラム(法人会員に格安で提供)

〒255-0003 神奈川県中郡大磯町大磯 490-2
(株)経営相談どっと混む 代表 守屋孝敏
https://www.keieisoudan.com/

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電話番号:0463-61-4678

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このサイトの内容を電子書籍にしたものです。

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