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第2章 現状業務の効率化

2-1 現状業務の顕在化(見える化)(1)

いわゆるホワイトカラーの業務(デスクワーク)については昔からほとんど改善・効率化が進んでいません。単に機械化・情報化が進んだだけです。つまり、機械化・情報化によって業務処理のスピードアップを図っただけなのです。いわゆるホワイトカラーの生産性が悪いのは、ムダな業務の削減を目的に業務の顕在化を行っていないため改善・効率化ができていないからです。つまり、改善・効率化のためのメスを入れていないのです。

多品種少量生産、及び製品の高付加価値化が一般的になったために、製造原価に占める製造間接費の割合が高くなっているにもかかわらず、あるいはまた、サービス経済化の進展により製造業よりも流通業やサービス業の割合が高くなっているにもかかわらず、ホワイトカラーの改善・効率化が進まないのは、単に、本気になって改善・効率化しようとしていないだけなのです。

業務の改善・効率化だけでなく、どのような改善・改革・開発を行うにも現状実態の顕在化(見える化)は欠かせません。製品の改善を行うにも、生産の改善を行うにも、販売の改善を行うにも、あるいはまた、技術開発や商品開発を行うにも現状の実態を顕在化しなければなりません。

しかし、業務の改善・効率化を進めるに当り、最も困難なのが実は現状業務の顕在化(見える化)なのです。業務効率化はすなわちムダな業務及び時間の削減ですから、まず、現状業務内容(方法)とその時間の顕在化(見える化)を行わなければなりませんが、これが難しいのです。

情報化(IT化)が目的ではありませんので、一般的に使われている業務フロー(ワークフロー)やDFD(データ・フロー・ダイアグラム)などのUML(オブジェクト指向に基づく構造化技法)を用いてもダメです。なぜなら、これらの手法を用いてもムダな業務を発見することはできないからです。

ちなみに、業務フロー(ワークフロー)は昔は事務工程分析と呼んでいました。工場現場の工程分析の手法を事務(デスクワーク)に応用したもので、日本能率協会や産業能率大学などが中心となって推進していたものです。しかし、本来の工程分析の考え方(付加価値があるかないかを分析する)に基づくものではなく、手法だけを真似し、単に細かく調査するだけであったため、問題点が発見できるような分析方法ではなかったのです。そのため、いつの間にか使われなくなってしまいました。この事務工程分析がその後、簡略化され、現在は業務フロー(ワークフロー)として使われているのですが、昔と同じで問題点(ムダ)が見えるような分析方法にはなっていません。

さて、ムダを発見するための現状業務の顕在化(見える化)が難しい理由は、

  1. 業務内容がその都度異なる、また、そのため業務時間がその都度異なる。
  2. 同じ業務を行っていても人により業務時間が大きく異なる、からです。

まず、一つ目の理由についてですが、業務というのは繰り返し行うルーティングワークでも、その内容がそのたびに異なります。例えば、毎日行う「受注処理」でも、受注する内容は受注のたびに異なりますから、受注処理時間が常に変動するのです。

これに比べて、直接作業の場合は、例えば、工場で同じ部品を繰り返し作る場合には、作業内容が同じですから作業時間もほとんど同じです。よって、工場では、10回作業を行って、つまり10個の部品を作って、時間を測定し、これを10で割って平均し、その作業の平均作業時間とすることができます。また、人により作業時間が異なっていても、熟練度による作業スピードや休憩などの余裕時間を加味すればその作業の標準時間を設定することができます。

しかし、デスクワークの場合はそれができません。ですから管理間接業務(デスクワーク)では標準時間を決めることが難しいのです。毎日繰り返し行う業務についてはまだ良い方で、週に一回行う業務、月に一回行う業務、半年に一回行う業務、1年に一回行う業務と頻度が少なくなるにつれ、一層その内容が変わりますし、担当者も変わります。したがって業務時間も大きく変わってしまいます。

例えば、通常1年に一回行う「経営計画の策定」や「予算編成」などを考えてみればお分かりかと思います。年によって業務内容及び業務時間が大きく異なり、数年分の時間を平均するというわけにもいかず、結局、平均的な業務時間を決められないのです。また、たとえその年の実際の業務内容及び業務時間を記録して、改善案を作り、翌年その改善案を実行しようとしても、翌年にはまた内容も時間も変わるので、改善できなかったり、仮に改善できたとしても改善効果が分からなくなったりしてしまうのです。

次に、現状業務の顕在化(見える化)が難しい、二つ目の理由についてですが、例えば、同じ「出張報告書の作成」でも、Aさんは3分でできる、Bさんは30分かかる、Cさんは3日かかるというように、人により大幅に時間が異なるのです。これは、

  1. 各人がいろいろな業務を同時並行して行っている、
  2. 各人が業務に取り組む優先度・重要度により時間のかけ方が異なる、
  3. 各人の業務処理方法が異なる、

などの原因があります。よって、現状の業務時間を明確に決められないのです。

ではどうすれば良いのでしょうか。上の文章を読めばもうお分かりかと思いますが、一つは、業務要件を明確にすることです。つまり、製品仕様と同じです。製品仕様が異なれば加工・組立方法が異なり、したがって加工・組立時間が異なるのと同様に、業務要件が異なれば業務内容も業務時間も異なるのです。業務要件は業務ごとに異なるので一概には決められないのですが、例えば「〇〇伝票作成」であれば、「記入項目数・作成枚数・作成頻度」などが要件になります。

もう一つは、「〇〇報告書作成」等の場合、この業務を、(1)△△を見る、(2)△△について考える、(3)△△を書く、のように誰が見てもその業務内容および業務方法が分かるように分解したうえで、それぞれの要件を明確にするのです。こうすることにより、業務時間を設定することができます。ただし、あくまでその担当者の場合の業務時間であって標準時間ではありません。

このように業務要件を明確にしておけば、業務要件を見直しすることで業務内容の見直しが可能となり、また、これによって業務時間を削減することができます。なぜなら、「業務要件が異なれば業務内容も業務時間も異なる」ので、業務要件の見直しをすれば業務の効率化ができるからです。これは製品・部品の改善には加工・組立方法の見直しだけでなく製品・部品の仕様の見直しが必要なのと同じです。

しかし、困ったことに業務要件というのは業務を行うたびに異なるのです。すべての業務は、たとえ繰り返し業務であっても、その都度、要件が異なるのです。つまり、製品の受注生産のように、製品を受注するたびに製品仕様が異なるのと同じなのです。その都度、要件と内容が異なるということです。したがって、「この要件で、この内容(方法)の場合にはこれだけ時間がかかる」という形で顕在化(見える化)すればよいのです。

さて、このような形で一人ひとりが一年間に行うルーティンワークを顕在化(見える化)した場合、顕在化(見える化)するための作業時間が弊社の方法で行っても、約15時間ぐらいかかります。毎日30分ずつ行ったとしても30日かかります。用紙枚数ではA4で20枚から30枚ぐらいです。よって、現状業務の顕在化(見える化)を行うのはたいへんな作業になります。しかし、それでも一年間の業務を15時間程度で顕在化することができます。

これを管理間接部門の全従業員が行わなければなりません。実は、このことが業務効率化を進めるための大きな障害の一つになっています。多くの企業で業務効率化に取り組んでも現状業務の顕在化(見える化)に時間がかかり、結局、顕在化(見える化)できず、その結果、業務効率化ができないで終わってしまうのはこのためです。

ちなみに、ABC(活動基準原価計算)の専門書などには、管理間接部門の全従業員の一年間のルーティンワークを顕在化する方法などは書かれていません。せいぜい、サンプルとして一部の業務について、日々の業務日誌に業務内容と時間を記入するという方法が書かれているだけです。このような方法ではABCなどできるわけがありません。なぜなら、経営計画立案、予算編成など一年に一回の業務もありますから、一年後にならないと一年間のすべての業務時間は分かりませんし、翌年には業務要件も業務内容も業務時間も変わってしまいます。弊社の方法で行えば一年間の業務を顕在化するのに一人約15時間でできるわけです。よって、すぐに改善・効率化ができるわけです。

また、多くの企業ではムダな業務の削減のために業務を顕在化しようとせず、情報化のために業務フロー(ワークフロー)やDFDなどを用いて業務の顕在化を行っています。ですから、ムダな業務が発見できず、情報化を行っても効率化ができないのです。ムダな業務を情報化しているだけなのです。しかし、ムダな業務が発見できるような業務の顕在化を行えば、その後は、ムダな業務を削減していけばよいわけですから、業務時間が減って行きます。そして、通常、ほとんどの企業では管理間接部門全員の全業務量の20%~25%の削減ができるわけです。

ところで、周知のことですが、工場現場ではムダな作業を削減するために作業の顕在化を徹底的に行っています。まず、工程単位の大まかな分析である工程分析を行って大まかな問題点を洗い出し、さらに各工程の作業時間をストップウオッチを使って測定(作業測定)したり、作業方法を人の基本動作の単位で分析(動作分析)したりして少しでもムダな作業をなくそうとたいへんな努力をしているのです。例えば、「部品に手を伸ばす」「部品をつかむ」などの時間は1秒以下です。これらの時間を少しでも短縮するために、部品に手を伸ばす方法や部品をつかむ方法などを工夫しているのです。ですから、工場の現場では改善・効率化が進むのです。

ホワイトカラーの生産性が悪いのは何度も言いますけれど、ムダな業務を削減しようとしていないからです。工場現場では機械化、情報化を進める前に、徹底的に作業改善を行います。というよりは、普段から、日常業務として改善を行っています。つまり、作業改善そのものが仕事となっているのです。その一方で、管理間接部門の業務分掌を見ると、ほとんどの企業では「業務改善」や「業務効率化」という名称の業務がありません。つまり、日常の業務として改善・効率化を行っていないということです。例えば、生産管理部門の業務分掌を見ると「作業改善」に関する業務が書かれていますが、「業務改善」に関する業務は書かれていないのです。つまり、他部門(直接部門)の仕事(作業)は改善するけれど自部門の仕事(業務)は改善しないということです。

しかも、管理間接部門の業務の改善・効率化といえば、事務機械の導入とか情報化・システム化になってしまうのです。頭を使って改善・効率化しないで、金を使って改善・効率化しようとするのです。例えば、生産管理部門では生産現場の作業改善は頭を使ってアイデアを出しながら一生懸命に行っていても、自部門の業務の改善・効率化は全く行っておらず、生産管理システムを導入すればよいと考えているのです。頭を使って創意工夫をして自部門の改善・効率化をしないのは、人事部門でも総務部門でも財務部門でも全く同様なのです。単に、IT化したり事務機械を導入したりするだけなのです。

次回は業務のムダが発見できる簡単な業務分析方法について詳しく説明いたします。

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