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1-3 IT投資0円(創意工夫)で業務効率化、業務改革を行う重要性

(1)金を使わないで、頭を使って業務効率化、業務改革を行う理由

40年以上前、筆者が学生時代に、経営管理部門(ホワイトカラー)の生産性が欧米に比べて低い、また、直接部門(ブルーカラー)の生産性に比べて低い、ということを学びました。それ以来、現在まで、多くの企業で、ホワイトカラーの生産性を高める、いろいろな試みが行われました。それらを筆者は調べてみましたが、それらの試みはすべて成功しなかったのです。なぜなら、それらの試みは的を射たものではなかったからです。そのため、未だにホワイトカラーの生産性が低いのです。

そのうえ、最近ではITの発達により、ホワイトカラーの生産性を高めるための本来の努力、すなわち頭を使って創意工夫をする努力を行っていないのです。金を使ってIT化を行い、そのうえIT任せで、本来の改善・改革を行っていないのです。その結果、未だにホワイトカラーの生産性が低いのです。

ホワイトカラーの生産性がブルーカラーに比べて低いのは、創意工夫をして生産性を高める努力をしていないからです。日本の工場現場では昔から創意工夫による改善を行ってきました。現在でも、日々、創意工夫による改善を行っています。KAIZENという言葉が英語の辞書に掲載されているのは、日本の工場現場の改善活動が世界に知られるようになったためです。これからもずっと日本の工場現場では、創意工夫による改善・改革を行ったうえで、IT化、機械化を行うでしょう。

最近では業務効率化、業務改革と言えば、ITを活用するのが当たり前という風潮になっています。しかし、業務効率化、あるいは業務改革は、本来、頭を使って創意工夫を徹底的に行った後に、IT化する、あるいは情報機器を活用するものです。

なぜなら、業務は人が行うのであって、情報機器(コンピューター)が行うわけではないからです。業務を効率化するには、業務に対する人の意識(考え方や価値観)を変える必要があるのです。情報機器を利用すれば業務処理のスピードを速くすることはできますが、ムダな業務を廃止・削減することはできません。情報機器は業務を行うための1つの手段、言い換えれば道具に過ぎないのです。どのような道具をどのように使うかは、ムダな業務を廃止・削減した後に、考えて決めることです。まさに、頭と道具は使いようなのです。

それにもかかわらず、ITベンダー(販売業者)の誘いに乗って、ムダな業務に金を使ってIT化したり、あるいは業務実態に合わないIT化をしてしまい、ムダな投資を何度も繰り返す企業が後を絶ちません。この原因は頭を使って創意工夫をする努力を全くせず、金を使って安易に改善・効率化しようとしたためです。その典型例が、いわゆるERPパッケージを数千万円~数億円も払って購入したにもかかわらず、ほとんど使っていない企業です。自業自得と言わざるを得ません。

(2)業務をIT化しても業務の効率化(ムダな業務の廃止・削減)はできない

ホワイトカラー(経営管理者)の業務(デスクワーク)は昔からほとんど改善・効率化が進んでいません。単に、情報化(IT化)や情報機器の利用が進んだだけです。つまり、情報化(IT化)や情報機器の利用によって業務処理のスピードが速くなっただけなのです。それを改善・効率化だと勘違いしているのです。

そのうえ、IT化や情報機器の利用によって、ムダな業務まで処理スピードを速くしたために、ムダな業務がいっそう見えなくなってしまったのです。

さらに悪いことに、業務をIT化して個々の業務の処理スピードを速くしても、日々の業務時間は変わらないのです。なぜなら、デスクワークと言うのは伸縮自在だからです。短時間でできる仕事でも、だらだらと長時間かけて行うこともできるのです。これについては、子供の頃の勉強を思い出せば誰にでも分かると思います。大人のデスクワークは子供の勉強と同じなのです。要するに、業務をIT化しても業務の効率化はできないのです。

(3)業務の効率化を行うには、まず、業務の価値分析を行う

業務の改善・効率化を行うには、何はさておき、業務の価値分析を行って、価値のないムダな業務を廃止・削減すべきです。そのうえで、業務をきちんと管理しなければならないのです。

なぜなら、多くの人は、どの業務に価値があって、どの業務に価値がないのかが分からないからです。つまり、ムダかムダでないかが分からないのです。そのため、ムダな業務だと知らずに業務を指示命令したり、また、ムダな業務だと知らずに業務を実施したりしてしまうのです。

また、多くの企業では業務の管理をほとんど行っておりません。せいぜい、担当者の自己管理、あるいは直属の上司任せです。工場のように、専門の部署を設けて、品質管理、原価管理、納期(工程)管理などをきちんと行っていません。ですから、いつまで経ってもホワイトカラーの生産性が高くならないのです。

未だにホワイトカラーの生産性が低いのは、価値のないムダな業務の廃止・削減を目的に、業務の見える化を行っていないからです。そのために、ムダな業務が見えず、ムダな業務の廃止・削減ができないのです。要するに、業務の改善・効率化のためのメスを全く入れていないのです。

(4)業務効率化、及び業務改革の考え方・進め方の要点

ホワイトカラーの生産性が確実に向上している企業では、例外なく、徹底的に創意工夫による改善・効率化を行ったうえで、IT化を進めています。要するに、工場現場と同じように創意工夫を行っているのです。

よって、何はともあれ、頭を使って創意工夫による改善・効率化を徹底的に行うべきです。それだけでほとんどの企業では全業務量の20%~25%の業務効率化ができます。要するに、人件費の20%~25%が削減できるのです。これは、筆者のコンサルティング経験による数字です。また、これまで筆者がコンサルティングした数十社の大企業においては、30%以上の業務効率化を達成しています。

業務効率化の目的はムダな業務の廃止・削減による人件費の削減であり、要するにコスト削減です。業務効率化の考え方・進め方の要点を述べると、各自が行っている1年間の業務を誰もがマネできるレベルにまで「見える化」して、それらの業務1つひとつについて徹底的にムダを排除します。

ちなみに、日本の経営コンサルタントの草分けである上野陽一氏の定義によれば、「ムダとは誰のためにもならないもの」を言います。つまり、自分のためにも、人のためにも、会社のためにも、顧客のためにもならないものです。本書では、ムダとは価値を生まない作業や業務を言います。

したがって、業務1つひとつについて、価値があるか無いかを徹底的に分析するとともに、業務本来のあるべき姿について、徹底的に追求します。そうすれば、ムダな業務が明確になるとともに、業務の目的、機能(役割)、方法が明確になります。人は自分が行っている業務の内容(方法)は良く知っていますが、何のために行っているのか、どのような機能(役割)を果たしているかをよく知りません。よって、ムダな業務を無意識に行ってしまうのです。

一方、業務改革の目的は企業によって異なりますが、中期経営計画の達成を目的にする企業が多いです。なぜなら、中期経営計画によって業務が発生するからです。つまり、業務発生の源流は中期経営計画だからです。この場合に、業務改革の考え方・進め方の要点を述べると、まず、中期経営計画がどのようにできているかを確認します。つまり、どのような経営戦略、及び事業領域の基で、どのような理由により、そのような中期経営計画になっているのかを確認します。

そのうえで、中期経営計画を達成するために、どのような組織、人事制度、業務の仕組み(業務システム)が必要かを検討し、これらを再確認します。さらに具体的にどのような業務が必要かを検討し業務設計を行います。なお、企業によっては、経営戦略を見直して、事業の選択と集中(事業領域の見直し)などを行ったうえで、中期経営計画を再設定する必要があります。

中期経営計画達成のために必要な要員や時間は業務効率化によって社内から生み出します。このために業務改革活動と並行して業務効率化活動を実施するわけです。中期経営計画達成のために社内の人員だけでは足りない場合には、新たに採用するか、それとも一部の業務を外部委託(アウトソーシング)します。なお、通常はまず、業務効率化によって残業の削減を行ったうえで、既存業務の強化、新規業務の設計、あるいは新規事業の設定を行い、人員の再配置を行います。IT化を行うのはこれらを行った後です。

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