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0-3 ITを活用しないで(投資金額0円で)業務効率化、業務改革を行う重要性

40年以上前、筆者が学生時代に、ホワイトカラーの生産性が欧米に比べて低い、また、直接部門の生産性に比べて低い、ということを学びました。それ以来、現在まで、多くの企業で行なわれた、ホワイトカラーの生産性を高めるためのいろいろな試みを筆者は調べてみました。しかし、それらの試みは成功しなかったのです。なぜなら、それらの試みが的を射たものではなかったからです。そのため未だにホワイトカラーの生産性が低いのです。

そのうえ、最近ではITの発達により、ホワイトカラーの生産性を向上させるための本来の努力、すなわち頭を使って創意工夫をする努力をほとんど行っていないのです。金を使ってIT化を行い、そのうえIT任せで、本来の改善・改革を行っていないのです。その結果、未だに直接部門に比べてホワイトカラーの生産性が低いのです。

ホワイトカラーの生産性が直接部門に比べて低いのは、やはり創意工夫をして生産性を高める努力をしていないからです。日本の工場現場では昔から創意工夫による改善を行ってきました。現在でも、日々、創意工夫による改善を行っています。KAIZENという言葉が現在の英語の辞書に掲載されているのは、日本の工場現場の改善活動が世界に知られるようになったためです。これからもずっと日本の工場現場では、創意工夫による改善・改革をしたうえで、IT化、機械化を行うでしょう。

最近では業務効率化、業務改革と言えば、ITを活用するのが当たり前という風潮になっています。しかし、業務効率化、あるいは業務改革は、本来、頭を使って創意工夫を徹底的に行った後に、金を使ってIT化する、あるいは情報機器を活用するものです。なぜなら、IT化は業務を行うための1つの手段、言い換えれば道具に過ぎないからです。どのような道具をどのように使うかは、ムダな業務を廃止・削減したり、必要な業務を設計した後に決めるべきことです。

それにもかかわらず、ITベンダー(販売業者)の誘いに乗って、金を使ってわざわざムダな業務をIT化したり、あるいは業務実態に合わないIT化をしてしまい、ムダな投資を何度も繰り返す企業が後を絶ちません。この原因は頭を使って創意工夫をする努力を全くせず、金を使って安易に改善・改革しようとしたためです。その典型例が、いわゆるERPパッケージを数千万円~数億円も払って購入したにもかかわらず、それをほとんど使っていない企業です。自業自得と言わざるを得ません。

ホワイトカラー(経営管理者)の業務(デスクワーク)については昔からほとんど改善・効率化が進んでいません。単に、情報化(IT化)や情報機器の利用が進んだだけです。つまり、情報化(IT化)や情報機器の利用によって業務処理のスピードが速くなっただけなのです。

そのうえ、IT化や情報機器の利用によって、ムダな業務まで処理スピードを速くしたために、ムダな業務がいっそう見えなくなってしまったのです。

さらに悪いことに、業務をIT化して個々の業務の処理スピードを速くしても、全体の業務時間は変わらないのです。なぜなら、デスクワークと言うのは伸縮自在だからです。短時間でできる仕事でも、だらだらと長時間かけて行うこともできるのです。これについては、子供の頃の勉強を思い出せば誰にでも分かると思います。大人のデスクワークは子供の勉強と同じなのです。

要するに、業務をIT化しても業務の効率化はできないのです。業務の効率化を行うには、何はさておき、まず、業務の付加価値分析を行って、付加価値のないムダな業務を廃止・削減します。そのうえで、業務をきちんと管理しなければならないのです。

なぜなら、多くの人は、どの業務に付加価値があって、どの業務に付加価値がないのかが分からないからです。つまり、ムダかムダでないかが分からないのです。そのため、ムダな業務だと知らずに業務を指示命令したり、また、ムダな業務だと知らずに指示命令された業務を実施したりしてしまうのです。

また、多くの企業では業務の管理をほとんど行っておりません。担当者、あるいは直属の上司任せです。工場のように、品質管理、原価管理、納期管理などをきちんと行っていません。ですから、いつまで経ってもホワイトカラーの生産性が高くならないのです。

また、ホワイトカラーの生産性が低いのは、付加価値のないムダな業務の廃止・削減を目的に、業務の見える化を行っていないからです。そのために、ムダな業務が見えず、ムダな業務の廃止・削減ができないのです。要するに、業務の改善・効率化のためのメスを全く入れていないのです。

ところで、数十年前から、メーカーでは多品種少量生産、及び製品の高付加価値化が進展したために、製造原価に占める製造間接費の割合が高くなっています。また、サービス経済化の進展により、日本の産業に占める流通(卸、小売り)業やサービス業の割合が高くなっています。これらによって、ホワイトカラーの業務量が増大しているのです。それにもかかわらず、ホワイトカラーの改善・効率化が進まないのは、単に、本気になって改善・効率化しようとしていないからです。

筆者はこれまで30年以上の間、経営コンサルタントとして一部上場企業から小規模企業まで多くの企業で、業務効率化、あるいは業務改革のコンサルティングを行ってきました。

この本を書くきっかけは、筆者が学生時代から40年以上経っているのに、未だに欧米に比べて、あるいは直接部門に比べてホワイトカラーの生産性が低いことです。そこで、これまで行ってきた筆者のコンサルティングの考え方と進め方を整理してみました。この考え方と進め方を多くの企業で活用してもらい、ホワイトカラーの生産性を向上させ、ムダなIT投資をしないようにしていただきたいのです。

そこでまず、40年以上前から現在まで筆者が調査した業務効率化、あるいは業務改革の試み、すなわちホワイトカラー(経営管理部門)の生産性を向上させる試みをリストアップすると、次のようになります。

  1. 事務工程分析(IEの工程分析を事務に応用したもので現在のワークフロー)
  2. ソフトVA(製品のコスト削減技術VAを業務に応用したもの)
  3. MIC計画(IEの考え方を業務に応用したもの)
  4. DIPS(IEの考え方を業務に応用したもの)
  5. VEアプローチ(VEの考え方を業務に応用したもの)
  6. VIP(IE及びVEの考え方を業務に応用したもの)
  7. BPR(ITを活用して業務効率化を目指したもの)

これらの試みはすでに書いたように的を射たものではなかったのです。例えば、現在用いられているワークフロー(業務フロー)は工場現場で用いる工程分析を事務(デスクワーク)に応用したもので、昔は事務工程分析と呼ばれていました。しかし、本来行うべき付加価値分析や時間分析を行っていません。よって、IT化を行う場合、付加価値のないムダな業務までIT化することになってしまいます。また、業務時間が分かりませんので業務コストも分かりません。

その他の試みも同様で、IE(管理工学)やVA(価値分析)/VE(価値工学)などの改善・開発・改革技術を活用していても、これらの本来の考え方や技術を無視し、小手先の手法に偏っています。すなわち、

  1. IEやVEの技術をよく理解していないのです。これらの技術の目的、基本的考え方、進め方、特徴(長所、短所)などを理解しないまま、業務に適用してしまったのです。
  2. 業務(デスクワーク)と直接作業、業務と物づくりの相違を理解していないのです。要するに、業務を良く知らないのに、工場現場で用いられる改善技術(IE)や、製品の改善・開発技術(VA/VE)をそのまま業務に適用してしまったのです。
  3. 本来、業務とはどうあるべきかについての考察が全くなされていないのです。業務のあるべき姿を描いたうえで、業務(デスクワーク)の特徴を踏まえて適用しなかったのです。要するに、充分に考察したうえで創意工夫をしなかったために業務の生産性が高くならなかったのです。

これまで行った試みの中で、最も悪いのは、BPRです。BPR(ビジネス・プロセス・リエンジニアリング)はアメリカのコンサルタントが日本の各社の業務改革活動を参考にして、アメリカに適した方法に作り変えたものであり、いろいろな日本の業務の問題点を具体的にどう解決するかといった考察が全くなされておりません。なぜなら、日本とアメリカでは業務に対する考え方や進め方が全く異なるからです。BPRはITを活用した業務革新を目指したものであり、日本のお家芸である改善、すなわち創意工夫による生産性向上を放棄したものであると言っても過言ではありません。

というのも、創意工夫による改善・効率化を行わないで、IT化を進めたり、情報機器を活用しても、それは砂上の楼閣に過ぎないからです。業務は人が行うものでありITや情報機器が行うものではないのです。ITや情報機器は道具に過ぎないと数十年前から言われ続けているにもかかわらず、BPRに多くの企業が飛びついたのは、ITや情報機器を活用すればホワイトカラーの生産性が労せずして向上すると勘違いしたからではないでしょうか。

その背景には、日本人のいわゆる島国根性があるのかも知れません。島国根性とは、島国に住む日本人は常に大陸と比較すると視野が狭く、閉鎖的な性格で狭い考え方をするということです。つまり、日本人は常に大陸に住む人(欧米人)の方が常に優れていると考えるのです。かつて、欧米に追い付け、追い越せと頑張ったころの気持ちが未だに残っているのでしょうか。

また、BPRに目をつけ、盛んに営業攻勢をかけたのがITベンダーです。また、最近では「働き方改革」に目をつけ、◯◯システムの宣伝を始め、いろいろな業務アプリケーションの宣伝が盛んに行われています。気を付けて下さい。ITベンダーの誘いに乗って、ムダなIT投資を行わないようにして下さい。ムダなIT投資を行ってしまう企業が多いため、多くの企業ではホワイトカラーの生産性が高くならないのです。

一方で、ホワイトカラーの生産性が向上している企業では、例外なく、徹底的に創意工夫による改善・効率化を行ったうえで、IT化を進めているのです。要するに、工場現場と同じように創意工夫をしなければ生産性は高くならないのです。

よって、頭を使って創意工夫による改善・効率化を徹底的に行うべきです。それだけでほとんどの企業では全業務量の20%~25%の業務効率化ができます。要するに、人件費の20%~25%が削減できるのです。これは、筆者のコンサルティング経験による数字です。また、これまで筆者がコンサルティングした数十社の大企業においては、30%以上の業務効率化を達成しています。

業務効率化の目的はムダな業務の廃止・削減による人件費の削減でありコスト削減です。業務効率化の考え方・進め方の要点を述べると、各自が行っている1年間の業務を誰もがマネできるレベルにまで「見える化」して、それらの業務1つひとつについて徹底的にムダを排除します。

ちなみに、日本の経営コンサルタントの草分けである上野陽一氏の定義によれば、「ムダとは誰のためにもならないもの」を言います。つまり、自分のためにも、人のためにも、会社のためにも、顧客のためにもならないものです。本書では、ムダとは付加価値を生まない作業や業務を言います。

したがって、業務1つひとつについて、付加価値があるか無いかを徹底的に調査分析するとともに、業務本来のあるべき姿について、徹底的に検討します。そうすれば、ムダな業務が明確になるとともに、業務の目的、機能(役割)、方法が明確になります。人は自分が行っている業務の内容(方法)は良く知っていますが、何のために行っているのか、どのような機能(役割)を果たしているかをよく知りません。よって、ムダな業務を無意識に行ってしまうのです。

一方、業務改革の目的は企業によって異なりますが、中期経営計画の達成を目的にする企業が多いです。この場合に、業務改革の考え方・進め方の要点を述べると、まず、中期経営計画がどのようにできているかを確認します。つまり、どのような経営戦略、及び事業領域の基で、どのような理由により、そのような計画になっているのかを確認します。

そのうえで、中期経営計画を達成するために、どのような組織、人事制度、業務の仕組み(業務システム)が必要かを検討し、これらを再確認します。さらに具体的にどのような業務が必要かを検討し業務設計を行います。なお、企業によっては、経営戦略を見直して事業の選択と集中を行い、事業領域の見直しを行ったうえで、中期経営計画を再設定する必要があります。

中期経営計画達成のために必要な要員や時間は業務効率化によって社内から生み出します。このために業務改革活動と並行して業務効率化活動を実施するわけです。中期経営計画達成のために社内の人員だけでは足りない場合には、新たに採用するか、それとも一部の業務を外部委託(アウトソーシング)します。なお、通常はまず、業務効率化によって残業の削減を行ったうえで、既存業務の強化、及び新規業務の設計、あるいは新規事業の設定を行い、人員の再配置を行います。IT化はその後です。

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