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0-2 経営管理者(ホワイトカラー)の生産性が作業者(ブルーカラー)に比較して低い理由

1.ホワイトカラーとは

最初に用語の説明ですが、本書ではホワイトカラーとは、「経営者及び管理間接部門の人、言い換えれば経営管理を行う人、すなわち経営管理者」を言います。要するに、デクスワーク(業務)を行う人をホワイトカラーと呼びます。ホワイトカラーに対して製造や販売を直接行う人をブルーカラーと呼びます。要するに、手足を使って作業を行う人をブルーカラーと呼びます。

本書では、一般的な定義である、「ワイシャツを着て仕事をする人がホワイトカラーで、作業着を着て仕事をする人がブルーカラー」とは異なります。例えば、ワイシャツを着て販売を直接行う人はホワイトカラーとは呼びません。また、本書では人についてだけでなく、部門についてもホワイトカラーと呼ぶこともあります。つまり、経営管理部門、又は管理間接部門をホワイトカラー、直接部門をブルーカラーと呼びます。なお、ホワイトカラーが行う仕事をデスクワーク、あるいは業務と呼び、ブルーカラーが行う仕事を作業と呼びます。

2.ホワイトカラーの生産性とは

経営管理者(ホワイトカラー)の生産性が直接部門の作業者(ブルーカラー)の生産性に比較して低いということは、昔から言われています。しかし、その根拠はあいまいです。昔から、多くの学者や研究者が、ホワイトカラーの生産性を測定するための研究を行っていますが、未だに誰もが納得できる方法はないようです。

企業で実際に付加価値(稼ぎ)を生み出しているのは直接部門です。このために、直接部門では血のにじむような努力を日々行っています。

では、ホワイトカラーは何をしているのでしょうか。下記の図をご覧ください。ホワイトカラーは直接部門のために働いているのです。直接部門が多くの付加価値(稼ぎ)を生み出せるように支援するのがホワイトカラーの仕事です。つまり、ホワイトカラーのユーザーは直接部門です。

直接部門では顧客に対して商品を製造・販売したり、サービスを提供したりして付加価値(稼ぎ)を生み出します。直接部門では付加価値(稼ぎ)をできるだけ多くするために、売上や営業利益を増やそうと努力します。この支援をするのがホワイトカラーです。

よって、この支援によって、どの程度、付加価値が増え生産性が高くなったのかを測定すれば、ホワイトカラーの生産性が分かるのです。

労働生産性=付加価値/従業員数(ホワイトカラー+ブルーカラー)

ホワイトカラーの労働生産性=付加価値/ホワイトカラー

ブルーカラーの労働生産性=付加価値/ブルーカラー

この場合に、付加価値をホワイトカラーとブルーカラーとに分けることはできません。協力して生み出した付加価値だからです。ところが、協力して生み出した付加価値に対して、ホワイトカラーとブルーカラーとで、どちらが生産性が高いかを比較することはできます。人数が少ない方が生産性が高いと言うことになります。また、その増減を計算することもできますし、他社と比較することもできます。

3.ホワイトカラーの生産性がブルーカラーの生産性に比較して低い理由

ホワイトカラーによる日々の支援業務は、直接部門の作業の管理です。例えば、メーカーでは顧客が求める良い製品を安く速く顧客に届けるために、品質管理、原価管理、納期管理などを行っています。これらの管理はホワイトカラーの業務です。

ところが、ホワイトカラーは支援業務の管理を行っていません。つまり、ホワイトカラーは自分が行う業務の品質、原価、納期の管理は行っていないのです。これは重大な問題です。成り行き任せですから。ではなぜ、ホワイトカラーは自分が行う業務の管理を行っていないのでしょうか。その理由は、管理しなくてもあまり問題にされないからです。なぜなら、例えば、製品の品質が悪くなったのは品質管理をきちんと行わなかったからではなく、直接部門の作業が悪かったからだと、責任転嫁してしまうからです。しかも、直接部門はそれを容認してしまうのです。なにしろ、直接部門は管理される立場ですし、相手は経営管理者ですから、文句を言えないのです。

不良品を顧客に売ってしまえば、大変な問題になります。顧客はその会社の製品を買わなくなり、売上がガタ落ちし、場合によっては倒産する危険すらあります。品質管理をきちんと行わなければ、製品の品質が悪くなり、それだけ会社の売上や利益が減り、付加価値が減ってしまうのです。ところが、ホワイトカラーそれを直接部門に責任転嫁するのです。それはなぜでしょうか。

ホワイトカラーは自分が行った業務のチェックや評価は行わないからです。また、自分の業務を管理しないからです。ホワイトカラーにはおごりと甘えがあるからです。自分たちは経営者であり、管理者である、作業者ではないと言うおごりです。自分たちは頭脳労働者であり肉体労働者ではないと言うおごりです。また、ユーザーである直接部門もそれを容認してしまっているのです。直接部門の作業者は自分の製造・販売技術に誇りを持っているはずです。経営者や管理者が有する経営管理技術と、作業者が有する製造・販売技術とは車の両輪であって、どちらも重要です。つまり、経営管理者(ホワイトカラー)と作業者(ブルーカラー)とは対等なのです。

また、ホワイトカラーは自分の業務の原価管理を行ってしません。ホワイトカラーは製造原価を下げる努力を日々行っていますが、自分が行う業務のコストを下げる努力はほとんど行っていないのです。それどころか、業務コストがいくらなのかすら分からない状態です。例えば、資材調達にいくらかかるのか、生産計画を立てるのにいくらかかるのかなどは分かりません。まして、経営計画を立てるのにいくらかかるのか、予算編成にいくらかかるのか、などは分かりません。なぜなら、計算していないからです。

また、経理部門にいくらかかるのか、人事部門にいくらかかるのか、総務部門にいくらかかるのかなども分かりません。つまり、部門別コストがいくらなのかも分からない状態なのです。なぜなら、製造原価の計算には関係がないからです。通常、製造原価を計算するために必要な部門別原価については計算します。例えば、資材調達部門、設計部門、生産管理部門、品質管理部門、原価管理部門などの部門別原価です。しかし、製造原価の計算に必要のない経理部門、人事部門、総務部門などの部門別原価計算は通常行っていません。これらは、一括して一般管理費としてどんぶり勘定を行っているからです。

では、直接部門ではどうでしょうか。直接部門では各工程(各作業)別の原価を正確に捕えています。そのために、作業時間を常に正確に捕えます。例えば、ストップウオッチを使って、100分の1秒の単位まで測定します。各作業の時間を測定し、それに時間当たり賃率を掛ければ作業別のコストが分かります。よって、作業に少しでもムダが発見できれば、コスト削減ができます。

ホワイトカラーの業務時間(納期)についてもほとんど管理していません。いつまでに業務を終わらせれば良いのか、正確には決められていません。上司、顧客や取引先、直接部門などから督促されて行うのが実態です。以上のように、ホワイトカラーは、自分が行う業務の品質、原価、納期の管理をきちんと行っていないのです。すべての業務が、成行き任せなのです。ホワイトカラーの生産性が低いのは当然だと言えるでしょう。

さて、ホワイトカラーが行う業務には、直接部門の作業の管理だけでなく、経営戦略の立案、経営計画の立案、商品開発、市場開拓、顧客管理などもあります。これらの業務はもちろん、長期的に付加価値を高めるために行っているのです。ところが、これらの業務によって、どの程度、付加価値が高くなるのかは分かりません。つまり、どの程度、生産性を高めることができるのかは分からないのです。その理由は、単に、これらの業務の生産性を測定していないからです。

業務の生産性=付加価値/業務

で計算すれば、業務別の生産性が分かります。よって、その業務を行った場合と行わなかった場合の比較ができます。また、年々の比較もできます。ただし、付加価値は会社全体の数値であって、業務別の付加価値ではないですから、あくまで比較するだけです。つまり、相対比較であって絶対比較は計算できません。

しかし、その業務が付加価値を生んでいるか否かは分かります。つまり、売上や利益に貢献している業務なのか、それとも貢献していない業務なのかは分かります。要するに、ムダな業務なのかムダでない業務なのかは分かります。ちなみに、直接部門の作業の付加価値分析も同じです。個々の作業の付加価値は分かりませんが、個々の作業が付加価値を生んでいるか否かは分かるのです。つまり、ムダな作業かムダでない作業かは分かるのです。

そのため、工場の直接部門では、作業改善を行う時には、何はさておき、各作業(工程)の付加価値分析から始めます。つまり、各作業(工程)に付加価値があるか無いかの分析を行います。そのうえで、付加価値のないムダな作業(工程)については、できるだけ廃止・削減します。付加価値のある作業(工程)については、さらに詳細に、各作業(工程)を要素作業まで分解して、付加価値があるか無いかを調べます。そして、付加価値のないムダな要素作業があれば廃止・削減します。付加価値のある要素作業については、さらに動作のレベルまで詳細に分解して付加価値があるかないかを調べます。そして、少しでも動作にムダがあれば廃止・削減します。

ところが、ホワイトカラーの業務についてはどうでしょうか。各業務について付加価値分析を行っているでしょうか。私の30年以上の経営コンサルタントとしての経験でも、業務の付加価値分析を行っている企業は1社もありませんでした。何度も書きますが、ホワイトカラーは生産性を高める努力を全く行っていないのです。単に、業務をIT化したり、情報機器を活用したりして業務時間を短縮しているだけです。しかも、IT化によって業務時間を短縮しても、業務管理を行っていないため、だらだらと長時間かけて業務を行っているのです。よって、ホワイトカラーの生産性が直接部門に比較して低いのは当然なのです。

ホワイトカラーの生産性を高めるには、まず、業務の付加価値分析を行い、付加価値を生まないムダな業務を廃止・削減する必要があるのです。そして、直接部門と同様に、業務の内容を詳細に掘り下げて付加価値があるか無いかを調査・分析し、ムダな業務を徹底的に廃止・削減する必要があるのです。そのうえで、付加価値のある業務だけをIT化したり、情報機器を活用したりして業務のスピードアップを図る必要があるのです。

また、業務の付加価値分析を行うだけでなく、業務の品質管理、原価管理、納期管理などの管理をきちんと行う必要があるのです。そのためには、ホワイトカラーのおごりと甘えを無くすことです。なぜなら、業務の付加価値分析や業務の管理をきちんと行わないのは、おごりと甘えが原因だからです。

経営管理部門(ホワイトカラー)のおごりと甘えを無くす手っ取り早い方法は、経営管理部門を会社から切り離して独立させることです。自分の給料は自分で稼ぎなさいと言うわけです。そして、他社と競争させるのです。下記の図をご覧ください。

経営管理部門の独立

実際に、ホワイトカラーの業務の一部を自社で行わずに、他社に委託している会社はたくさんあります。経理や人事の仕事の委託は昔から行われています。例えば、多くの中小企業では経理の仕事を税理士に委託しています。また、従業員を派遣会社から派遣してもらっている企業では、その人事管理も派遣会社に委託しています。さらに、経営管理部門のない直接部門だけの会社も昔からあります。製造だけを行う会社や販売だけを行う会社もあります。他社に経営管理してもらっているのです。

よって、仮にホワイトカラーのすべての業務を外部委託(アウトソーシング)すれば、自社ではホワイトカラーは必要なくなるわけです。もちろん、そのためには委託する経営管理会社で行う業務をチェックできなければなりません。そのうえ、秘密保持についてもチェックできなければなりません。つまり、経営管理会社の経営能力や管理技術をチェックして、どの経営管理会社に業務委託するかを決める必要があるのです。

本書では、ホワイトカラーの生産性を高めるために行う、業務効率化(ムダな業務の廃止・削減)及び業務改革の方法について具体的に解説いたします。

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